“What got you here won’t get you there” er et populært ordsprog, og CFOer over hele verden har for længst indset dette. Men at skabe den faktiske forandring, der er nødvendig for at “få os dertil”, sker ikke med den hastighed, der kræves. HVORFOR forstås, men HVAD og HVORDAN er der, hvor det bliver svært.
I et nyligt indlæg “Behold the Emergence of CFO 4.0”, undersøgte vi fremkomsten af CFO 4.0 og skitserede fem vigtige ændringer, som CFO’er og deres regnskabsafdeling skal foretage for at komme ind i fremtiden. Nu vil vi tage et skridt dybere ind i hver af ændringerne og undersøge, HVAD der skal ændres. I senere artikler vil vi diskutere, hvad forandringen kræver, ikke mindst at ændre, hvordan vi bruger vores tid, og HVORDAN man får forandringen til at ske.
Det hele starter med tankegangen, og den bør starte i toppen. Det betyder, at CFO’en skal være den første person, der ændrer sin tankegang, for at ændringer virkelig kan finde sted på tværs af økonomifunktionen. Vi siger, at CFOen skal ændre sig fra at “tænke som et omkostningscenter til at blive en profitdriver.” Hvad betyder det?
Fem centrale skift af mindset for CFOen
For at CFO’er og økonomifunktionen skal blive profitdrivere, er der fem vigtige skift at foretage. Lad os undersøge hver af dem mere detaljeret.
Når en virksomhed har brug for at spare omkostninger, sætter de ofte regnskabsafdelingen ved roret. Vi kan lave analysen, skabe benchmark, komme med tekniske forslag til, hvordan vi kan skære ned, og opkræve disse nedskæringer på virksomhedsledere på tværs af virksomheden. På grund af denne rolle er der stor kontrol med omkostningerne ved økonomifunktionen og et stærkt ønske om at drive det så lavt som muligt. Men i 4.0 alderen, er det tid til at ændre fortællingen.
I stedet for et ensidigt fokus på omkostningsbesparelser, bør vi fokusere på at maksimere forretningsværdien. Nogle gange betyder det omkostningsbesparelser, men andre gange kan det være indtægtsskabende initiativer eller langsigtede investeringer. Uden en mere afbalanceret tilgang vil vi blot reducere økonomifunktionen til en overhead, der bør minimeres i videst muligt omfang.
Fra at forklare tidligere præstationer til at drive fremtidige præstationer
Alt for ofte fokuserer regnskabsafdelingen på økonomien. Det lyder logisk og intuitivt at gøre det, men ved at gøre det, giver vi afkald på mange muligheder for at forbedre ydeevnen. Det skyldes, at økonomi er haltende indikatorer. Den er historie. Det betyder ikke, at vi ikke kan lære af historien, men vi kan bestemt ikke forbedre den.
I stedet bør vi flytte vores fokus til forretningsresultater, fordi dette vil være en førende indikator for økonomiske resultater. Ved at foretage dette skift, vil vi også rykke tættere på virksomhedslederne, som vi forsøger at hjælpe med at forbedre ydeevnen. Du skal blot lære af dine virksomhedsinteressenter, hvad der er deres vigtigste forretningsprioriteter, og så brug din tid på at levere dem. Kun når forretning og økonomiske resultater er ude af sync, bør du grave i økonomien.
Fra at eliminere risici til at tage de rigtige risici
At drive forretning betyder, at vi tager risici. Det gør vi for at realisere nogle belønninger som øget aktionærværdi. Hvis vi eliminerer risikoen, er der sandsynligvis ikke nogen tilbagevenden. Det er så enkelt, men alligevel taler mange økonomifunktioner ofte om, hvordan man eliminerer risiko. De ser risiko som noget dårligt, men deres risikovillighed er en vigtig drivkraft for dette.
Det er på tide, at vi ændrer vores tilgang til risiko. Vi bør have en risikoneutral tilgang til alle beslutninger, vi træffer i virksomheden. Enkelt sagt bør vi overveje risici og muligheder lige for hver beslutning. Når vi har identificeret begge, bør vi søge at maksimere mulighederne og mindske risiciene. Kun når vi anlægger et risikoneutralt perspektiv, kan vi tage de rigtige risici oftere.
Fra data og rapportering til indsigt
En stor del af økonomifunktionernes tid bruges på at arbejde med data: indhentning, rengøring, organisering osv. Selvom dette kan være et nødvendigt onde for at bruge data, er det bestemt ikke der, værdien tilføres. Selvom vi strukturerer dette i en flot rapport, fortæller vi ofte kun virksomhedsledere, hvad de allerede ved.
I stedet bør vi fortælle dem noget, de ikke ved, og som kan hjælpe dem med at træffe bedre beslutninger. Kort sagt, generere indsigt og præsentere og diskuter det samme med vores virksomhedsledere. Der er mange måder at skabe indsigt på. Ofte involverer det at parre finansiel information med ikke-finansiel information, arbejde på dem gennem modellering og analyser, indsamling af perspektiver fra virksomhedsledere og kunder og en struktureret tilgang gennem problemløsning.
Fra økonomicentreret til kundecentreret
I alt for lang tid har regnskabsafdelingen kigget på sine egne mål og interesser i forhold til at få succes. Forbedre månedsafslutningen, automatiser en proces, eller eliminer risiko. I det væsentlige kunne økonomifunktionen være vellykket, mens virksomheden fejlede.
Dette er naturligvis ulogisk, da der ikke blev oprettet nogen virksomhed på grund af dens økonomifunktion. Regnskabsafdelingen blev skabt, fordi der var en virksomhed i første omgang. For at få succes i fremtiden bør regnskabsafdelingen derfor vedtage målene for den virksomhed, den støtter. Der er tre hovedmål generelt; 1) møde eller slå aftalte forretningsmål, 2) få positiv feedback fra CFOen og 3) være i stand til at dokumentere og italesætte regnskabsafdelingens rolle i, at virksomheden har succes.
Lav disse fem skift, og du går ind i en alder af 4,0. Det er det, der vil bringe dig fra ”her” til ”der”!
Er du klar til at komme i gang?
Disse skift vil ikke kunne ske på en dag. Selv når CFOen har ændret sin tankegang, vil det tage tid at integrere det i hele økonomifunktionen. En anden vigtig udfordring er, at folk udfører arbejde i dag, og hvis det arbejde ikke udføres anderledes, vil der ikke være tid til at foretage forandringer.
