Af Brian Kalish, økonomisk ekspert
For nyligt i en artikel i Wall Street Journal, “Companies ‘Financial Planning Comes Up Short in the Coronavirus Era”, blev jeg spurgt, hvordan FP&A-fagfolk kunne have forudsagt både den pandemi, der forekommer, og omfanget af dens indvirkning. Jeg forklarede, at det ikke handler om, at FP&A prøver at forudsige fremtiden.
Det er ikke FP&As rolle at forudsige den overflod af mulige årsager til en ændring i forretningslandskabet. Det handler om forberedelse til en række mulige resultater, sandsynligheden for hvert resultat og udvikling af tilsvarende strategier for at maksimere den langsigtede fordel.
Til dette formål understøtter klar og effektiv scenarieplanlægning en dybere forståelse af denne proces. At lære at kommunikere det til forretningsinteressenter og partnere har vist sig at være afgørende for FP&A i både “the new normal”, hvor vi i øjeblikket opererer, såvel som i “the new new normal”, som skal følge.
Planlægning mindsker usikkerheden
Vi arbejder i øjeblikket i et miljø med et meget højt (hvis ikke det højeste nogensinde) niveau af VUCA (Volatilitet, Usikkerhed, Kompleksitet, Tvetydighed). Den måde, du mindsker usikkerheden på, er planlægning, planlægning og mere planlægning. For at citere general/ præsident Dwight D. Eisenhower, ”I forberedelsen til kamp har jeg altid indset, at planer er ubrugelige, men planlægning er uundværlig”.
Den udfordring, vi ofte står over for, er, hvor bred en vifte af resultater vi skal planlægge. Denne udfordring blev kortfattet beskrevet i en nylig virtuel FP&A Roundtable, hvor en deltager påpegede, “Selv de mest ugunstige scenarier, vi forestillede os, var aldrig rigtig så dårlige som hvor vi befinder os lige nu.”
FP & A-hold skal hjælpe deres forretningsledere med at overveje en bred vifte af scenarier. Pandemien har fremhævet en mulighed for at have en rækkebaseret plan baseret på scenarieanalyse snarere end en fastlagt plan. Mens planlægning af flere scenarier utvivlsomt gør planlægningsprocessen mere kompleks, giver det ledelsen en bedre chance for at se på, hvad der muligvis kan ske og derfra udvikle handlingsplaner som svar. Når det uventede opstår, vil virksomheder, der har planlagt en række scenarier, være mere forberedt end dem, der ikke gjorde det. Selvfølgelig er der en omkostning forbundet med at producere et mere dybtgående, robust og bredere scenarieplanlægningsregiment, men som historien har lært os gentagne gange, er det dyrt at reagere i en krise.
Finanskrisen 2008
Som vi har oplevet gennem de første tyve år i det 21. århundrede, udvides rækkevidden af mulige kriser og konsekvenser. Vi havde finanskrisen / recessionen i 2008, hvor den naive kommentar ”Nå, det vil nok aldrig ske igen” er slået fra vores leksikon og betragtes nu som en strafbar kapitalforseelse.
Den økonomiske krise i 2008 var en farvandsbegivenhed for FP&A-hold og scenarieplanlægning. Selvom det kun er tolv år siden, fremhævede det virkelig forskellen mellem mulighed og sandsynlighed og faren og virkningen af halerisiko. Det understregede også vigtigheden af at skabe datadrevne modelleringsfunktioner og udvikle mennesker, processer, tankegang og teknologi for at skabe en ægte kultur for analyser inden for vores virksomheder.
Udnyt mulighederne i teknologien
Oliekollapset i 2014 er et andet eksempel på vigtigheden af scenarieplanlægning. En tønde Brent Crude faldt fra en pris på omkring $112 i midten af juni 2014 til omkring $62 ved årets udgang, et fald på næsten 45 procent på mindre end seks måneder. Tænk på værdien for de olierelaterede virksomheder over hele verden, der måske har haft forudsætninger, for at køre scenarier og måske endda simuleringer af deres forretningsmodeller, da oliepriserne faldt kraftigt i den seks måneders periode. Tænk på de virksomheder, der ikke blev påvirket negativt. Hvad var omkostningerne for dem at bestemme (on-the-fly) indvirkningen på deres indtægter, deres aktiekurs, deres driftsmæssige og strategiske mål?
Det bringer os til i dag. I betragtning af de utrolige fremskridt, som cloud-baserede teknologier har givet os, har vi aldrig været i en stærkere position til at udnytte de enorme mængder data, vi i øjeblikket har adgang til. Vi taler om interne/ eksterne og strukturerede/ ustrukturerede data inden for brontobytes (1027. effekt). Ej at forglemme, til sidst at udnytte de 70% – 80% af data, der betragtes som “mørke”. (Ifølge Gartner er mørke data de informationsaktiver, virksomheder indsamler, behandler og opbevarer under regelmæssige forretningsaktiviteter, men generelt ikke bruger til andre formål).
Ved at udnytte den teknologi, der i øjeblikket er tilgængelig, ved at forberede og træne vores folk til at udnytte disse nye teknologier, ved at have processerne på plads (både ud fra et data- og beslutningsprocesstyringsperspektiv) og ved at have en kultur, der omfavner alle disse komponenter, kan virksomheder køre robuste scenarieplanlægningsplatforme, for at maksimere mulighederne og minimere de risici, som vores meget usikre verden fortsat kaster på vores vej.
